Karlsdialoge #032 mit Frank Widmayer über regenerative Führung

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Ist man psychopathisch veranlagt, wenn man ein erfolgreicher Manager ist? Was macht Macht mit uns? Wie können wir Mitarbeiter vor Burnouts schützen und wer trägt dafür die Verantwortung? Mit Frank Widmayer spreche ich über “regenerative Führung”, also einer Haltung, die Menschen mit mehr Achtsamkeit und Empathie wahrnimmt um zu verhindern, dass der Akku irgendwann durch zu häufiges und intensives entladen irgendwann “kaputt” geht. Wie sieht die regenrative Führung von morgen aus und was können wir auch als Nicht-Führungskraft dafür tun?

Frank Widmayer ist Dozent an der Karlshochschule International University, für die Themengebiete Strategie, Organisation und Personalführung. Er war insgesamt 20 Jahre bei der CAS Software AG in Karlsruhe beschäftigt, bei der er von 2001 bis 2011 als Vorstand für Personal, Organisation und Finanzen agierte. 2009 erhielt das Unternehmen die Auszeichnung “TopJob Arbeitgeber des Jahres”. Heute berät Frank Widmayer selbstständig Unternehmen u.a. in den Themenfeldern Organisations- und Personalentwicklung, Führung, Strategie und Finanzen.

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5 Kommentare

  1. Aus eigener Erfahrung würde ich der These, dass die Mitarbeiter oft selbst nicht merken wann sie an ihre Grenzen kommen, deutlich widersprechen. Ich sehe viel häufiger, dass dünne Personaldecken, herbeikonstruierte Kündigungen und unterschwellige Drohungen, gekündigt werden zu können, viele Mitarbeiter dazu treiben, ihre eigenen Grenzen aus Angst vor Sanktionen zu überschreiten. Bei meiner Mutter ging es beispielsweise so weit, dass beiläufig bemerkt wurde, sie haben wegen ihrer Rückenbeschwerden (als Arbeiterin im Pflegebereich) nicht mehr krank zu werden – nachdem in den letzten Jahren bereits 2-3 “lästige” Kollegen mit alten Arbeitsverträgen in die Frühverrentung gebracht worden waren.
    Wie gesagt handelt es sich hier um eine subjektive Einschätzung, aber solche Aussagen aus der einseitigen Leitungspositionen empfinde ich doch als sehr kritisch.

    • So war es tatsächlich nicht gemeint. Ich habe nur manchmal den Eindruck, dass man es sich selbst nicht eingestehen will, wenn es zu viel wird. Man müsste ja dann eine Schwäche eingestehen und wer will das schon?

      Wer seine Grenzen erkennt, muss das Recht haben, das auch zu sagen. Und wer sie selbst nicht erkennt, der sollte Kollegen und einen Chef haben, die das erkennen und einem hilfreich zur Seite stehen. Ich habe mir als Führungskraft auch schon mal erlaubt, meine Mitarbeiter nach Hause zu schicken, wenn ich das Gefühl hatte, dass sich jemand übernimmt…

  2. Ich glaube nicht, dass die wahrgenommene Einseitigkeit beabsichtigt war. Natürlich spüren sehr viele Menschen ihre Grenzen, trauen sich aber dann auch nicht (aus vielen Gründen) entsprechende Konsequenzen zu ziehen oder Dinge zu verändern. Das System stabilisiert sich leidend.

    Der persönliche Fall im Pflegebereich deutet auf eine chronische Unterbesetzung hin. Ein System sollte langfristig Krankheiten und Tiefen von Mitarbeitern abfangen können, denn das kommt halt immer wieder vor.

  3. Es ist unglaublich schwer für Führungskräfte im Middle Management so zu führen. Imho im Kern, weil die meisten ‘Initiativen’ gerade in Konzernen eine Art Pseudokultur sind, die am Ende des Quartals schlicht wegbrechen und die eigentliche Kultur sichtbar wird. Jeder, der einmal auf solche Initiativen eingelassen hat, überlegt sich das nä Quartal zweimal. Am Ende wird die Verantwortung dann nach unten weiter gegeben. Der Fisch stinkt eben vom Kopf zuerst.

    • Dem kann ich nur beipflichten. Wenn die oberste Führungsebene nicht verantwortlich mit sich selbst umgeht, was wird denn dann den Mitarbeitern vorgelebt? Die Frage ist und bleibt: Woran wird Leistung gemessen? Das einfache Modell Zeit = Leistung funktioniert leider nicht mehr…

      Neulich hat mir ein Vertriebsleiter eines mittelständischen Unternehmens eine schöne Geschichte erzählt:

      In einem Gespräch mit seinem Geschäftsführer äußerte dieser sich sehr stolz darüber, dass alle Mitarbeiter so lange arbeiten würden und so fleißig wären. Immer wenn er mit seinem Auto vom Hof fährt, dann stünden noch alle anderen Fahrzeuge da. Daraufhin erwiderte der Vertriebsleiter, dass alle nur warten würden, bis der Chef vom Hof fährt und dann fünf Minuten später auch alle weg wären.

      Der Chef wollte das nicht glauben, also vereinbarten sie, dass er am nächsten Tag vom Hof fährt, eine Runde um den Block dreht und dann schaut, wie viele Autos noch auf dem Hof stehen. Und tatsächlich: Als am nächsten Tag der Chef nach seiner Runde um den Block wieder in der Firma vorbei fuhr, stand kein einziges Auto mehr auf dem Parkplatz!

      Da muss man sich nicht lange fragen, was die Mitarbeiter gemacht haben, bevor der Chef ging. Da hat man dann wahrscheinlich die letzten Minuten oder Stunden des Tages damit verbracht, aus dem Fenster zu schauen und zu warten, bis der Chef geht. Produktive Leistung war das mit Sicherheit nicht mehr. Aber der Chef war glücklich…

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